欧赛斯对全国乳业行业竞争格局做了一个高度概括的总结，是“两超三强多垂众散乱”的正在加速整合淘汰的充分竞争市场。

　　两超：绝对巨头。伊利、蒙牛两家剔除奶粉，市场集中度约60%；包含奶粉，市场集中度近50%；

　　三强：超百亿。君乐宝、光明、新希望均超100亿；其中君乐宝约240亿、光明约250亿、新希望约108亿；

　　多垂：广东燕塘、江苏卫岗、新疆天润、广西皇氏、河南科迪、甘肃庄园、黑龙江完达山等深耕区域；

　　加速整合淘汰：可以清晰看到的是，未来10年市场的参与公司要减少至少50%；

　　行业数据：2024年上半年，36家上市乳企中有13家亏损，亏损面达36.1%。其中，区域乳企占亏损企业的70%以上，例如天润乳业、庄园牧场、麦趣尔等头部区域乳企全年亏损均超1亿元。

　　区域特征：北方区域乳企受奶源过剩和价格战冲击更严重。例如，西北区域乳企麦趣尔2024年亏损1.5亿-2.2亿元，同比扩大54.5%-126.6%；宁夏夏进乳业、甘肃庄园牧场等区域性企业因本地市场饱和、全国性巨头挤压，亏损面达25%-30%。

　　低温鲜奶：区域乳企在低温鲜奶市场的亏损面约18%-20%，但头部企业如新希望乳业通过并购整合实现逆势增长，2024年净利润同比增长24.37%。

　　奶粉与奶酪：区域乳企在奶粉市场的亏损面超30%，但君乐宝、贝因美等通过高端化（如HMO奶粉）实现盈利。

　　原奶价格暴跌：2024年主产区生鲜乳均价同比下跌14.6%至3.12元/kg，牧场亏损面扩大至90.9%。区域乳企因自有奶源占比高（如天润乳业自有牧场占比超60%），受原料奶价格下滑冲击更大，导致生物资产减值损失激增。

　　饲料成本高企：2024年豆粕价格同比上涨15%，区域乳企因规模较小、议价能力弱，饲料成本占比超60%，远高于全国性乳企的45%。

　　价格战：蒙牛、伊利通过“买一送一”“折扣促销”抢占下沉市场，区域乳企被迫跟进导致毛利率下滑。例如，燕塘乳业液态奶毛利率从2023年的32%降至2024年的25%。

　　消费降级：2024年乳制品零售额同比下降8%，区域乳企依赖的礼品奶、高端奶需求萎缩，而低价产品（如伊利“金典鲜牛奶”）市场占有率提升至45%。

　　伊利、蒙牛双寡头占据超50%市场占有率（2024年数据），常温奶领域市占率高达80%。飞鹤、君乐宝等第二梯队品牌通过细分市场（如有机奶粉、高端酸奶）实现差异化竞争。

　　2024 年伊利营收 1261.79 亿元，蒙牛 886.7 亿元，CR2（前两大企业市场占有率）约 50%1。伊利通过 “金典”“安慕希” 等高端单品巩固优势，蒙牛则因并购贝拉米、现代牧业计提减值导致净利润暴跌 97.8%15，显示其激进扩张策略的风险。

　　伊利：全产业链布局 + 健康化转型，2024 年低温鲜奶 “金典鲜牛奶” 零售额增长 54.6%，成人奶粉业务双位数增长1。

　　蒙牛：聚焦 “一体两翼” 战略，低温奶 “每日鲜语” 连续四年市占率第一，奶酪业务整合后市场占有率达 49.5%11，但液态奶收入同比下滑 11%，显示核心业务承压。

　　光明（华东）、新希望（西南）、三元（华北）等区域性龙头形成省域护城河，在低温鲜奶领域保持15-20%的区域市占率。

　　传统KA渠道占比下降至35%（2024年），社区团购/即时零售渠道突破25%份额，直播电商成为新品推广核心阵地，区域乳企面临渠道重构挑战。

　　第一梯队：光明、新希望乳业、君乐宝等营收超百亿企业，通过并购整合扩大区域优势。例如新希望乳业17亿元收购夏进乳业，进入西北市场；光明乳业低温奶收入占比超40%，优倍系列贡献主要利润。

　　第二梯队：区域性中小乳企（如燕塘乳业、天润乳业），聚焦本地市场，通过“送奶入户”“社区奶站”等模式维持份额，2024年燕塘乳业营收增长14.6%，县域市场贡献超60%销量。

　　地缘壁垒：区域乳企在本地奶源、渠道和品牌认知上具有天然优势。例如夏进乳业在宁夏市占率超50%，依托“塞上江南”黄金奶源带构建成本优势。

　　创新产品：快速响应区域消费需求，如天润乳业推出“奶啤”“冰淇淋化酸奶”等网红产品，2024年营收增长12.62%。

　　低温鲜奶：2024年渗透率提升至39%，市场规模突破400亿元。光明、新希望乳业通过“24小时鲜牛奶”“今日鲜奶铺”等产品抢占高端市场，蒙牛“每日鲜语”、伊利“金典鲜牛奶”加速全国化布局。

　　奶粉：君乐宝通过全产业链模式实现国产奶粉市占率超60%，2024年推出HMO奶粉填补市场空白；中国飞鹤、澳优受新国标影响业绩下滑，但头部企业通过配方升级（如A2蛋白、有机奶粉）巩固优势。

　　低温鲜奶：光明优倍5.0超鲜牛乳采用纳滤浓缩技术，蛋白质含量达5g/100ml，溢价率超30%；新希望乳业“24小时鲜牛奶”主打“只卖当天”，复购率提升至45%。

　　高蛋白产品：低温奶蛋白质含量从3g/100ml提升至5g/100ml，光明优倍5.0、君乐宝悦鲜活等产品溢价率超30%。

　　新希望推出“24小时鲜牛奶”，采用72℃巴氏杀菌工艺，乳铁蛋白含量达48.4mg/kg，溢价率超40%。

　　盒马与华山牧合作推出19.9元/瓶的有机巴氏奶，通过供应链优化减少相关成本50%；君乐宝“诠维爱未来”奶粉添加HMO成分，针对母婴群体精准营销。

　　中式养生水：元气森林“自在水”以58%市占率领跑，销售额同比增长182%；伊利推出“金典鲜牛奶”添加乳铁蛋白，瞄准免疫力提升需求。

　　县域市场：娃哈哈、农夫山泉通过“千县万镇”计划下沉渠道，下线%；区域乳企如燕塘乳业在广东县级市场铺设智能奶柜，实现“线上下单、线下自提”。

　　即时零售：美团、饿了么等平台饮料销售额同比增长15%，头部企业通过“经销商+直营”模式提升终端响应速度。例如，新乳业与京东到家合作，低温奶配送时效缩短至2小时。

　　奶源布局：夏进乳业在宁夏建设万头牧场，通过自有奶源降低采购成本15%；新希望乳业入股现代牧业，形成“南北呼应”的奶源网络。

　　冷链技术突破 ：构建城市鲜奶圈：上海光明实现3小时从牧场到货架，武汉友芝屋通过微型前置仓将配送半径缩短至5公里。

　　数字化转型：伊利“智慧牧场”实现奶牛健康数据实时监测，单产提升10%；蒙牛通过AI预测消费需求，库存周转率优化18%。

　　国产奶粉振兴：君乐宝、飞鹤等企业受益于“国产奶粉替代”政策，2024年国产奶粉市占率超60%。

　　健康中国行动：国家推动“学生饮用奶计划”，区域乳企如燕塘乳业中标广东多地校园订单，年销售额增长20%。

　　即1个总成本领先者、1个总成本领先者、1个总价值领先者、n个差异化竞争者、x个垂直聚焦者。

　　总成本领先者是结构性总成本领先，即这家企业经营上的结构效率是最大化的，导致了结构成本最大化。

　　这样的企业拥有一个战略大杀器——价格进攻权，这是总成本领先基础上的价格领先，是一个碾压级的竞争优势。低价它还能挣钱，但对手就挣不到钱了。

　　对于大多数商品，特别是国民商品而言，品牌争夺的就是消费者的日常选择权，如果一个品牌可以用更低的价格提供给消费者同样甚至更高的品质，那么这个品牌就具有碾压的优势。

　　你价格低，获得了发展上的更大规模，更大规模又进一步强化总成本优势，进入低成本与大规模自我强化循环。

　　你总成本越低，用户的差异性就越小，就越能赢得更多人的选择，自然就能有更广阔的渠道，就越能下沉，规模也就越大，你的总成本就会越低。

　　如此循环往复，一旦进入了总成本优势循环之后，你可以把其他的选手挤出主流市场。成本优势、规模效应，就是你的护城河。

　　对于一个国民级产品来说，每个行业里面第一名的企业，用的几乎都是总成本领先策略。

　　举个例子，像Nike这样的品牌，你说他有什么技术壁垒、材料壁垒吗？并没有！

　　它一直在干一个事情，永远致敬伟大的运动员，永远致敬伟大的运动精神。为什么永远致敬这么多东西？每致敬一次，都是在积累心理价值，每致敬一次，品牌的心理价值感就更高。

　　当工艺、材料、技术一模一样的两双鞋摆在面前的时候，Nike即便价格比另外的品牌翻三倍，也依然能卖掉，这样就可以给经销商朋友分更多的钱，可以投多一点广告，给工厂付更多的钱，整个商业模式结构的效率比对手更高，更牛X，这就是总价值领先者。

　　比如阿里巴巴慢慢的变成了电子商务行业老大的时候，京东就采用了差异化策略，做老大做不好的事情，戳老大轮胎。这样一个时间段京东提的是“正品行货，上京东”，“多、快、好、省上京东”，京东就成了期望送货更快、期望购买正品行货的消费者首选。

　　欧赛斯服务的亚明酒店预制菜项目，战略定位是“中国大师预制菜领导者”，挖掘亚明品牌名称与生俱来的戏剧性，做了亚洲明星的金牌超级符号，推出亚明大师八式，认证“猪肉类即烹菜，酒店餐饮连续三年销量第一”，与市场上所有酒店预制菜形成区隔，开辟自己的赛道。

　　一旦无从比较，就会带来一个结果：我稀缺，我就有定价权，开辟自己的赛道，建立自己的生态位置，在自己的赛道及生态位置上做领导者，建立一组独一无二的经营活动，从而构建竞争护城河。

　　成本创新、技术创新、不对称竞争、重度垂直，是中国商业演进的四大底层力量之一。

　　中国区域乳企就是垂直聚焦在区域市场，通过深耕区域，低温配送冷链优势来构建城市护城河。

　　垂直聚焦的思想是如果你不能在全局建立起竞争优势，就需要在局部建立起竞争优势。大品牌忽略的市场、薄弱的市场、不屑一顾的市场、下沉不到的市场、往往是新品牌崛起的根据地。

　　教员在《星星之火，可以燎原》中说：“中国革命的敌人异常强大，并长期占领中心城市，广大农村则是他们统治的薄弱环节。无产阶级要下到农村去，建立巩固的根据地，积蓄革命力量，然后逐步夺取全国革命的胜利。”

　　比如来说，在瓶装水市场，农夫山泉是市场的老大，在主力市场上异常强大，就没有竞争的机会。

　　于是欧赛斯服务的梵山净水项目，就是选择了竞品都普遍薄弱的贵州市场做区域垂直突围，在区域市场与竞争对手打垂直聚焦的不对称的战役。

　　二、始终能维持住区域强势品牌地位，这个需要资本加持及进一步建立产业链级竞争优势，才能守得住自己的堡垒；

　　从区域强势品牌走向全国品牌的最著名的案例就是如今的中国乳业第五品牌“君乐宝”，2000年君乐宝的销售额不到3亿、2008年也才销售突破10个亿仍然是个“河北省知名品牌”，君乐宝从石家庄、河北省做起，稳扎稳打、步步为营、持续推出战略大单品、地盘一圈一圈的慢慢的变大，直到2015年才提出了“在华北，酸奶最多人选择君乐宝”的口号、销售额突破50亿，而2021年君乐宝集团的销售额已超越了200亿！

　　成本劣势：全国性乳企通过规模化采购（如伊利全球采购奶粉原料）和生产（蒙牛单工厂日产能超5000吨），将单位成本压缩至区域乳企的70%。例如，蒙牛2024年常温奶毛利率达35%，而区域乳企平均仅22%。

　　研发投入差距：伊利2024年研发费用达15.6亿元，而区域乳企平均不足1亿元。君乐宝通过资本投入建立“乳业新质生产力实验室”，研发出A2β-酪蛋白奶粉等高的附加价值产品，毛利率提升至48%。

　　成本范例如新希望乳业，通过资本并购快速扩张区域市场，叠加“鲜立方”战略（低温鲜奶收入占比60%），在细致划分领域形成壁垒。其“并购整合+区域深耕”模式被行业称为“新乳业现象”。

　　如卫岗乳业，通过B端渠道的供应链优势（咖啡、茶饮定制化产品）和冷链物流网络（覆盖200城），使其在巨头挤压下实现差异化生存。2024年B端收入增长30%，毛利率28%。

　　最典型的案例当然还是“妙可蓝多”，绝大多数消费者并不知道妙可蓝多的前身就是一家不折不扣的“区域乳企”：吉林省长春市的广泽乳业。

　　如果没有果断地聚焦“棒棒奶酪”的细分赛道，All In国产奶酪市场，可能就没有妙可蓝多“中国奶酪第一品牌”，就没有年销售额直逼50亿的今天，也没有目前中国百亿级的奶酪市场，广泽乳业可能已在被伊利、蒙牛的无情绞杀，被兼并、收购、甚至都可能不存在了。